Découvrez la Vision de Claire Verhille, CFO France chez Arkema
« Le modèle des shared services et du process mining que nous déployons en finance est, à mon sens, un modèle d’avenir qui peut être étendu à d’autres fonctions de l’entreprise. »
Dans un contexte de transformation accélérée et de pression réglementaire croissante, la direction financière d’Arkema s’engage dans une démarche d’harmonisation et de standardisation mondiale de ses processus.
À la tête du projet, Claire Verhille pilote un réseau international de shared services comptables, avec pour ambition de dépasser la logique transactionnelle pour faire émerger de véritables centres d’excellence. Dans cet entretien, elle revient sur les fondements de cette trajectoire : exploitation avancée des données via le process mining, collaboration renforcée avec les métiers, migration stratégique vers SAP S/4Hana, et montée en puissance progressive de l’IA comme levier de compétitivité.
Son témoignage illustre parfaitement les enjeux explorés à l’occasion du Finance Forward, événement organisé le 24 juin par Micropole et Talan pour trouver les réponses aux défis inédits auxquels font face les directions financières : entre exigence des actionnaires, modernisation technologique, enjeux de pilotage, conformité et intelligence artificielle.
À travers des retours d’expérience concrets et des prises de parole de décideurs, Finance Forward met en lumière une fonction finance en pleine évolution : plus agile, plus connectée au business, et résolument tournée vers la création de valeur.
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Arkema est aujourd’hui un leader mondial des matériaux de spécialité, employant 21 100 personnes dans 55 pays et au chiffre d’affaires de 9,5 milliards d’euros en 2024. Pour gagner en productivité et mettre en place un processus d’amélioration continue dans le traitement des transactions, Claire Verhille, CFO France et Head of Finance SCC du groupe, a mis en place depuis la France des « shared services » comptables au niveau mondial. Elle revient sur ce « transformation journey » toujours en cours.
Une de vos principales missions a été de mettre en place des shared services comptables à l’échelle mondiale. Comment fonctionnent-ils ?
La mise en œuvre de shared services comptables à l’échelle mondiale constitue l’une de nos priorités stratégiques et notre plus gros sujet de transformation de la finance.
Notre approche repose sur un réseau de hubs régionaux, incluant la France, la Chine et l’Inde, qui opèrent selon un modèle nearshore optimisant la proximité géographique et culturelle. La Malaisie constitue une exception, car elle prend également en charge des opérations pour nos entités américaines.
Historiquement, les services partagés ont permis de centraliser et de rationaliser les opérations transactionnelles, souvent dans des pays à coûts avantageux. Mais aujourd’hui, l’évolution rapide des technologies et l’augmentation exponentielle des données transforment ce modèle. Pour le dire clairement, nous brassons aujourd’hui énormément de data dont l’analyse favorise la mise en place de processus d’amélioration continue dans le transactionnel.
L’enjeu est de dépasser le stade du simple exécutant de transactions massifiées pour devenir un véritable centre d’excellence capable d’exploiter les données pour identifier des axes d’amélioration, d’optimiser l’expérience client et de stimuler l’innovation.
Concrètement, comment opèrent ces services ?
Afin d’optimiser nos processus opérationnels, nous avons mis en place un système de process mining avancé. Cette approche nous permet de mesurer et de quantifier avec précision les sources d’inefficacité. Par exemple, nous analysons en détail le processus “procure-to-pay” (P2P), de la demande d’achat au paiement, afin de détecter les goulets d’étranglement et les points de friction.
Cette vision globale nous confère la capacité d‘intervenir à tout moment pour améliorer l’efficacité du processus. Nos analyses peuvent également bénéficier à d’autres départements, tels que les achats, en identifiant des pistes d’optimisation. La collaboration est essentielle : nous coopérons étroitement avec les directeurs de site et les autres fonctions de l’entreprise, en particulier le procurement et la supply chain, car la qualité de leurs opérations a un impact direct sur nos activités.
Notre démarche repose sur deux piliers : l’amélioration continue, qui vise à optimiser en permanence nos processus, et l’évaluation rigoureuse de nos performances. Chaque mois, nous réalisons un “service delivery review” avec nos clients internes afin de mesurer, à l’aide d’indicateurs précis, la qualité des services que nous leur fournissons.
Je suis convaincue que l'IA jouera un rôle croissant dans l'amélioration de notre compétitivité. Mais je crois que nous devons adopter une approche méthodique, en privilégiant une connaissance approfondie de nos processus, une attention particulière à leur qualité et une standardisation maximale
Avec quels types de profils pilotez-vous ces activités ?
Le suivi des shared services est assuré par une équipe restreinte qui me rapporte directement. Les compétences clés que nous recherchons au sein de cette équipe sont l’expertise en analyse de données, un intérêt marqué pour le process mining, la capacité à suivre et à interpréter les indicateurs de performance, ainsi qu’une familiarité avec les outils de business intelligence tels que Power BI.
Il est important de noter que nous ne recrutons pas exclusivement des profils comptables ou financiers traditionnels. Actuellement, nous travaillons avec Celonis pour la partie data mining, car nous n’avons pas encore développé toutes les compétences nécessaires en interne. Toutefois, nous intégrons activement ces compétences au sein de nos équipes.
Intégrez-vous également l’intelligence artificielle pour optimiser ces processus ?
Actuellement, certains de nos prestataires, tels que Celonis et Service Now, intègrent des agents d’IA basés sur des modèles de langage. Service Now, par exemple, utilise l’IA pour orienter les requêtes vers les collaborateurs les plus compétents.
Je suis convaincue que l’IA jouera un rôle croissant dans l’amélioration de notre compétitivité. Mais je crois que nous devons adopter une approche méthodique, en privilégiant une connaissance approfondie de nos processus, une attention particulière à leur qualité et une standardisation maximale. Dans ce contexte, la migration de notre système d’information vers le cloud avec SAP S/4Hana est un projet stratégique, d’autant plus que la maintenance de notre solution actuelle ne sera plus assurée par l’éditeur.
Au-delà de ces contraintes externes, notre objectif est d’adopter un core model unique, en remplacement des trois modèles actuellement en vigueur. L’harmonisation des processus est, à mes yeux, la principale valeur ajoutée de cette migration. La simplification des outils et des workflows au sein de l’ERP permettra également de réduire les erreurs et les retards.
Par ailleurs, l’évolution des réglementations, notamment en matière de facturation électronique et de CSRD, exerce une pression croissante sur notre capacité à collecter et à analyser les données. Nos systèmes doivent nous permettre d’obtenir une granularité de données suffisante pour réaliser ces reportings. Pour atteindre cet objectif, une collaboration étroite entre les directions financières et les DSI est indispensable. Cette transformation dépasse d’ailleurs le cadre de la finance, car les équipes chargées de l’excellence opérationnelle ont également besoin de ces données pour améliorer nos processus de production.
La valeur ajoutée d'un CFO résidera dans sa capacité à analyser les données, à en extraire des informations pertinentes et à apporter un éclairage nouveau au dirigeant pour l’aider à prendre les meilleures décisions.
Comment ces évolutions vont-elles transformer le rôle du financier ?
Dans les années à venir, l’automatisation d’un nombre croissant de tâches va profondément modifier le rôle du financier. La valeur ajoutée d’un CFO résidera dans sa capacité à analyser les données, à en extraire des informations pertinentes et à apporter un éclairage nouveau au dirigeant pour l’aider à prendre les meilleures décisions.
Le modèle des shared services et du process mining, que nous déployons en finance est, à mon sens, un modèle d’avenir qui peut être étendu à d’autres fonctions de l’entreprise.
Nous évoluons vers des organisations de plus en plus globalisées et décloisonnées. Dans ce contexte, le CFO peut devenir un chef d’orchestre de la transformation globale et un véritable co-pilote pour le dirigeant.
Vous souhaitez découvrir de nouveaux témoignages ? Nous vous donnons rendez-vous le 24 juin au Finance Forward, événement dédié aux enjeux des directions financières !
