La réduction des coûts revient régulièrement à l’agenda des entreprises, que ce soit pour améliorer la rentabilité, faire face à un contexte économique tendu ou accompagner une transformation.
Pour une DSI, l’exercice de réduction des coûts reste contraint : la dette technique impose de maintenir un niveau d’investissement minimal, qui ne peut pas être retardé trop souvent. Même en revoyant la priorisation du portefeuille de projets (un passage obligé, qu’il y ait réduction des coûts ou non), faire chuter le budget CAPEX au-delà d’un certain point reste complexe. En pratique, ramener ces investissements à zéro peut exposer l’entreprise à des risques techniques et opérationnels majeurs.
L’effort va donc porter sur le budget OPEX, qui regroupe :
- La masse salariale de la DSI
- Le coût des projets réalisés par des prestataires externes
- Les coûts de Run (applicatif et infrastructure)
- Les coûts de licences et d’abonnement, et notamment les services managés des plateformes Cloud (PaaS, IaaS)
- Les frais généraux
Nous retenons ici deux approches capables de générer une réduction durable ou récurrente des coûts, sur l’OPEX comme sur le CAPEX : la rationalisation du portefeuille applicatif et l’industrialisation.
Ces deux leviers s’appuient sur une même logique : l’analyse du portefeuille applicatif et du portefeuille des technologies.
Trois étapes pour reprendre le contrôle de votre portefeuille
L’analyse du portefeuille des applications et des technologies se structure en trois temps :
- La consolidation du portefeuille, pour obtenir une vision complète
- La caractérisation de chaque ligne, application ou technologie
- L’analyse et le benchmark, pour faire émerger des pistes concrètes
A l’issue de ce travail, deux types d’actions apparaissent généralement :
- Des actions de rationalisation : réduction, simplification du paysage applicatif ou technologique.
- Des actions d’externalisation et d’industrialisation de build ou de run : application de processus de travail productif, massification et transfert vers des environnements moins coûteux (sites à coûts réduits, services industrialisés).
La clé : caractériser précisément les applications et technologies
Afin de parvenir concrètement à ces conclusions, la caractérisation est l’étape la plus importante. Elle consiste à regrouper, pour chaque application ou technologie, un ensemble d’informations classées en plusieurs catégories :
- Les informations générales et la classification
- Les caractéristiques d’architecture et technique
- Les caractéristiques métier
- Le cycle de vie
- Les données de coûts
En pratique, il faut environ cinquante caractéristiques pour obtenir une vision fiable et exploitable de son portefeuille. Une fois constitué, il doit être tenu à jour de manière régulière afin d’alimenter les instances de gouvernance de la DSI (Design Authority, gestion de portefeuille de projets…).
Ce que révèle l’analyse : un exemple concret
Pour visualiser en un coup d’œil les possibilités d’exploitation d’un tel portefeuille, examinons un exemple de synthèse d’analyse :
L’analyse d’un portefeuille applicatif réserve parfois des surprises. Dans l’exemple ci-dessus, la redondance fonctionnelle apparaît relativement faible : difficile donc d’imaginer des gains rapides en mutualisant des périmètres. Mais ce premier constat ne doit pas masquer l’essentiel : le sujet doit être analysé sous le prisme de la satisfaction métier qui n’est pas au rendez-vous sur certaines applications. Un impact direct sur la priorisation du portefeuille de projets doit permettre d’aller dans ces deux directions.
Cependant, c’est le volet technologique qui attire l’attention, apparaissant comme porteur de gains élevés. L’analyse met en avant des solutions de gestion des échanges qui se multiplient et des composants DATA-BI variés, venant augmenter la complexité de mise en oeuvre, impacter la maintenabilité, le TCO… et les risques d’obsolescence technique. Un véritable ensemble de “bombes à retardement”, prêtes à exploser au moindre incident ou changement d’architecture. C’est donc l’occasion de rationaliser ces composants, même si cela nécessitera quelques projets. Les économies, elles, seront réelles et récurrentes.
L’analyse montre également des coûts de Run anormalement élevés autour des solutions du domaine Finance, supérieurs aux niveaux habituellement constatés. Deux actions émergent alors :
- analyser les spécifiques intégrés dans ces solutions
- réviser le modèle de delivery du Run
Ces travaux conduiront à une initiative d’industrialisation intégrant non seulement la gestion d’incident, mais également une roadmap progressive d’évolution des solutions, simplifiant la modélisation pour la ramener progressivement vers une part de standard plus élevée.
De l’analyse à la décision
A l’issue de ces différentes analyses, un dossier de décision sera alors structuré en mettant en regard le coût des initiatives de transformation et les gains escomptés selon un calendrier associé.
Cette démarche met en lumière un des rôles du DSI : celui de gestionnaire de patrimoine applicatif et technologique, garant de la cohérence, de la performance et de la réduction régulière des coûts. En des temps ou l’incertitude empêche de trop investir, une dynamique d’optimisation a toute son importance.
Jean-Bernard Guidt
Partner - Change & Data Strategy
Micropole, a Talan company
