Par Anne Calmet, Financial Performance Manager, Micropole

L’appropriation des nouveaux outils par les filiales est soumise à certains aléas qui peuvent en menacer la pérennité. Faute de les prévenir, la tentation de renouer avec les vieilles habitudes, c’est-à-dire les tableaux Excel, peut vite devenir irrésistible…

Avant d’atteindre son rythme de croisière, le déploiement international de solutions de pilotage de la performance connaît parfois des couacs de mise en œuvre qui peuvent menacer sa pérennité. Les erreurs communément commises par les sièges consistent à concentrer tous leurs efforts sur l’initiation du projet, au détriment du suivi de son fonctionnement dans la durée. Malheureusement, l’implémentation d’une solution de gestion, même réussie, peut encore tourner au naufrage après sa mise en production, si elle se heurte à certains écueils fréquents :

• Le turnover dans les équipes locales : les contrôleurs de gestion ainsi que les informaticiens changent de poste, de filiale, ou parfois quittent la société, à un rythme plutôt élevé. Le transfert de compétences sur la solution utilisée est souvent trop court car réalisé dans l’urgence, la documentation trop imprécise et la maintenance à distance en anglais pas toujours efficace. Les nouveaux contrôleurs de gestion, ne sachant pas utiliser l’outil, reviennent bien vite, contraints et forcés, à leurs tableaux Excel.
• La rareté des compétences locales sur l’outil choisi : un changement dans la législation locale, dans les règles de gestion du groupe ou dans l’ERP de la filiale, peut engendrer la nécessité de faire évoluer la plateforme de contrôle de gestion. Or, dans de nombreux pays, les compétences locales en matière de gestion des outils de gestion de la performance sont rares, voire inexistantes. Toute maintenance évolutive sur l’outil se révèle alors être un casse-tête. La solution devient obsolète, et les contrôleurs de gestion compensent en développant des verrues dans Excel…

Anticiper les blocages éventuels

Ces écueils peuvent être évités s’ils sont anticipés dès la phase de réflexion sur la stratégie projet. Les compétences fonctionnelles et techniques sur les solutions déployées doivent être gérées en central, pour l’ensemble des filiales, à travers la mise en place d’une structure de type AMS (Assistance Maintenance Service). La documentation doit être détaillée, complète, en anglais et maintenue à jour. Les transferts de compétences doivent être accompagnés, et non bâclés. Il s’agit là d’une condition sinequanone de l’appropriation de l’usage de ces nouveaux outils par les filiales sur la durée. Enfin, l’ensemble de ces étapes s’appuient sur des processus qui doivent être dûment décrits, documentés et appliqués.

Si l’ensemble de ces conditions sont réunies, le déploiement international des solutions de pilotage de la performance sera efficace, pérenne et permettra de renforcer les bonnes pratiques et la vision transverse au sein du groupe.