Découvrez la Vision de Claire Verhille, CFO France chez Arkema
« Le modèle des shared services et du process mining que nous déployons en finance est, à mon sens, un modèle d’avenir qui peut être étendu à d’autres fonctions de l’entreprise. »
Dans un contexte de transformation accélérée et de pression réglementaire croissante, la direction financière d’Arkema s’engage dans une démarche d’harmonisation et de standardisation mondiale de ses processus.
À la tête du projet, Claire Verhille pilote un réseau international de shared services comptables, avec pour ambition de dépasser la logique transactionnelle pour faire émerger de véritables centres d’excellence. Dans cet entretien, elle revient sur les fondements de cette trajectoire : exploitation avancée des données via le process mining, collaboration renforcée avec les métiers, migration stratégique vers SAP S/4Hana, et montée en puissance progressive de l’IA comme levier de compétitivité.
Son témoignage s’inscrit dans le cadre d’une série d’entretiens d’acteurs de la finance menée pour une étude exclusive réalisée en collaboration avec l’Ifop “IA, métiers, réglementations : les priorités des fonctions finance 2025-2026” pour le livre blanc La Finance à l’horizon 2030 : pilotage et transformation technologique.
Arkema est aujourd’hui un leader mondial des matériaux de spécialité, employant 21 100 personnes dans 55 pays et au chiffre d’affaires de 9,5 milliards d’euros en 2024. Pour gagner en productivité et favoriser l’amélioration continue dans le traitement des transactions, Claire Verhille, directrice financière France et responsable des services partagés finance du groupe, s’appuie sur un modèle d’excellence opérationnelle et de qualité de service au niveau mondial. Elle revient sur cette « transformation journey » toujours en cours.
Une de vos principales missions a été de mettre en place des shared services comptables à l’échelle mondiale. Comment fonctionnent-ils ?
L’exécution des activités transactionnelles est effectuée par deux centres de services partagés « monde », en Malaisie et en France, et la performance est également coordonnée avec des centres de services locaux, basés principalement aux États-Unis et en Chine.
Historiquement, les services partagés ont permis de centraliser et de rationaliser les opérations transactionnelles, souvent dans des pays à coûts avantageux. Mais aujourd’hui, l’évolution rapide des technologies et l’augmentation exponentielle des données transforment ce modèle.
Pour le dire clairement, nous brassons aujourd’hui énormément de data dont l’analyse est un véritable levier stratégique pour la création de valeur. L’enjeu est de dépasser le stade du simple exécutant de transactions massifiées pour devenir un véritable centre d’excellence capable d’exploiter les données pour identifier des axes d’amélioration, d’optimiser l’expérience client et de stimuler l’innovation.
Concrètement, comment opèrent ces services ?
Leur manière d’opérer a profondément évolué pour répondre aux exigences d’un environnement de plus en plus dynamique et interconnecté.
L’agilité opérationnelle est devenue un atout clé : elle nous permet d’ajuster rapidement les processus aux évolutions du marché et de soutenir les décisions stratégiques avec réactivité.
Nos SSC ne sont plus de simples centres de traitement ; ils doivent être perçus comme des partenaires de confiance, garants d’un service fiable, mesurable et orienté client. Cette orientation client est soutenue par l’usage accru des technologies digitales et de l’automatisation, qui permettent d’améliorer l’efficacité, de simplifier les opérations et de concentrer les efforts sur les tâches à forte valeur ajoutée.
Enfin, l’amélioration continue des processus, adossée à des outils modernes tels que le process mining, permet à nos équipes de produire un impact tangible sur la performance globale de l’entreprise. Cette approche nous permet de mesurer et de quantifier avec précision les sources d’inefficacité. Par exemple, nous analysons en détail le processus “procure-to-pay” (P2P), de la demande d’achat au paiement de la facture, afin de détecter les goulets d’étranglement et les points de friction.
Cette vision globale nous confère la capacité d’intervenir à tout moment pour améliorer l’efficacité du processus. Nos analyses peuvent également bénéficier à d’autres départements, tels que les achats, en identifiant des pistes d’optimisation.
La collaboration est essentielle : nous travaillons étroitement avec les directeurs de site et les autres fonctions de l’entreprise, en particulier le procurement et la supply chain, car la qualité de leurs opérations a un impact direct sur nos activités.
En résumé, notre démarche repose sur deux piliers : l’amélioration continue, qui vise à optimiser en permanence nos processus, et l’évaluation rigoureuse de nos performances. Notre objectif est de réaliser chaque mois un “service delivery review” avec nos clients internes afin de mesurer, à l’aide d’indicateurs précis, la qualité des services que nous leur fournissons.
Je suis convaincue que l'IA jouera un rôle croissant dans l'amélioration de notre compétitivité. Mais je crois que nous devons adopter une approche méthodique, en privilégiant une connaissance approfondie de nos processus, une attention particulière à leur qualité et une standardisation maximale
Avec quels types de profils pilotez-vous ces activités ?
Au sein de notre organisation des Shared Services, nous nous appuyons sur une structure en deux streams principaux — l’un opérationnel, centré sur le traitement transactionnel, et l’autre tourné vers l’excellence opérationnelle et la qualité de service — qui reflète une évolution stratégique du rôle des fonctions support.
Chacun de ces streams attire des profils aux compétences distinctes mais complémentaires, tous orientés vers l’efficience, la fiabilité et l’amélioration continue.
Dans les centres dédiés aux traitements transactionnels (facturation, comptabilité fournisseurs et clients, gestion des notes de frais, etc.), on retrouve des profils spécialisés dans l’exécution efficace et fiable de processus standards à fort volume. Ces profils partagent un grand sens du détail, une rigueur opérationnelle et une capacité à travailler dans des environnements standardisés et souvent multiculturels.
En parallèle, les Centres d’Excellence (CoE) attirent des profils plus analytiques, orientés service client, transformation et pilotage de la performance. Ils jouent un rôle de conseil, de standardisation avancée et d’innovation. Ces collaborateurs sont au croisement de la technique, de la relation client interne et de l’innovation. Leur posture est proactive, tournée vers l’excellence, la création de valeur et la transversalité.
Intégrez-vous également l’intelligence artificielle pour optimiser ces processus ?
Actuellement, la plupart de nos prestataires font évoluer leurs plateformes avec des agents d’IA basés sur des modèles de langage ou une interconnexion des données plus poussée. Les outils de « ticketing », par exemple, utilisent l’IA pour orienter les requêtes vers les collaborateurs les plus compétents.
Je suis convaincue que l’IA jouera un rôle croissant dans l’amélioration de notre compétitivité. Mais je crois que nous devons adopter une approche méthodique, en privilégiant une connaissance approfondie de nos processus, une attention particulière à leur qualité et une standardisation maximale en adoptant un core model unique.
Par ailleurs, l’évolution des réglementations, notamment en matière de facturation électronique et de CSRD, exerce une pression croissante sur notre capacité à collecter et à analyser les données. Nos systèmes doivent nous permettre d’obtenir une granularité de données suffisante pour réaliser ces nouveaux reportings. Pour atteindre cet objectif, une collaboration étroite entre les directions financières et les DSI est indispensable.
Cette transformation dépasse d’ailleurs le cadre de la finance, car les équipes chargées de l’excellence opérationnelle ont également besoin de ces données pour améliorer les processus de production.
Le CFO incarnera un leadership éclairé, à la croisée des données, de la technologie et de la vision, devenant ainsi le véritable co-architecte du futur de l’entreprise.
Comment ces évolutions vont-elles transformer le rôle du financier ?
Dans un avenir proche, l’automatisation généralisée des tâches opérationnelles redéfinira en profondeur la mission du CFO.
Libéré des contraintes de l’exécution, il deviendra le catalyseur d’une finance augmentée, capable de transformer la donnée en intelligence décisionnelle. Sa mission ne se limitera plus à piloter la performance financière, mais s’étendra à la création de valeur à l’échelle de toute l’entreprise.
Les modèles que nous expérimentons aujourd’hui — shared services, centres d’excellence, accompagnés d’outils tels que le process mining et la digitalisation des processus — ne sont que les prémices d’une révolution organisationnelle. À mesure que les entreprises adoptent des structures plus globales, agiles et interconnectées, le CFO de demain jouera un rôle central dans la transformation stratégique. Il incarnera un leadership éclairé, à la croisée des données, de la technologie et de la vision, devenant ainsi le véritable co-architecte du futur de l’entreprise.
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