Découvrez la Vision de Steven Bérard, Directeur du Contrôle de Gestion chez B&B Hotels
« Lorsque nous reprenons des établissements, le principal enjeu est de les intégrer le plus rapidement à tous niveaux. Notre mission réside dans la validation des comptes de résultat/bilan de manière à assurer une homogénéité entre les hôtels de notre parc. »
Dans un environnement marqué par une forte croissance externe et une volonté affirmée de structurer la performance à grande échelle, la direction financière joue un rôle de plus en plus stratégique chez B&B Hotels.
Pour accompagner le développement rapide du parc hôtelier, Steven Bérard, Directeur du Contrôle de Gestion de la business-unit Western Europe, pilote une organisation résolument tournée vers la fiabilisation des données, l’automatisation du pilotage, et la collaboration étroite avec les opérationnels. Dans cet entretien, il revient sur les priorités du groupe : homogénéisation des reportings, déploiement d’Anaplan pour fiabiliser le budget, structuration progressive des indicateurs de performance terrain, et montée en puissance des outils de BI pour soutenir la prise de décision dans un contexte de croissance soutenue.
Son témoignage illustre les enjeux explorés à l’occasion du Finance Forward, événement organisé le 24 juin par Micropole et Talan pour trouver les réponses aux défis inédits auxquels font face les directions financières : entre exigence des actionnaires, modernisation technologique, enjeux de pilotage, conformité et intelligence artificielle.
À travers des retours d’expérience concrets et des prises de parole de décideurs, Finance Forward met en lumière une fonction finance en pleine évolution : plus agile, plus connectée au business, et résolument tournée vers la création de valeur.
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L’enseigne bretonne est devenue en quelques années l’un des acteurs majeurs du secteur hôtelier. Avec plus d’une centaine d’ouvertures l’an dernier, elle poursuit sa politique d’acquisitions, aussi bien en France qu’à l’étranger. Steven Bérard, directeur du contrôle de gestion sur la business-unit Western Europe, nous explique comment ses équipes accompagnent ce développement.
B&B Hotels mène une politique de forte croissance externe ces dernières années. Quel est son impact sur les fonctions finance ?
Au cours des trois dernières années, B&B Hotels a connu une expansion soutenue, notamment en France, avec l’ouverture de plus de 120 hôtels, une dynamique qui a accéléré après la crise du COVID.
Fort de mon expertise en transaction services, je contribue à ces opérations en élaborant des business plans et en évaluant la rentabilité de chaque établissement avec les équipes opérationnelles. Nous travaillons également en étroite collaboration avec notre département technique afin d’estimer les investissements de rénovation pour chacun des actifs. Ces multiples paramètres doivent garantir des données financières fiables, essentielles pour les décisions stratégiques de la Direction.
L’intégration de nouveaux hôtels suppose-t-il un gros travail d’harmonisation des procédures financières et comptables ?
Lorsque nous reprenons des établissements, le principal enjeu est de les intégrer le plus rapidement à tous niveaux (ventes, comptabilité, gestion…). Cela est plus ou moins possible en fonction du timing et du volume, du point de vue de la comptabilité et de la gestion notamment.
Comme nous avons un rythme très soutenu d’acquisitions – à titre d’exemple, nous avons acheté plus d’une vingtaine d’hôtels en 2024 nous sommes parfois contraints d’externaliser la partie comptabilité.
Néanmoins, il reste essentiel pour nous de pouvoir suivre leur performance et notre principale difficulté réside dans l’obtention de données fiables. Notre mission réside alors dans la validation des comptes de résultat/bilan qui nous sont présentés de manière à assurer une homogénéité entre les hôtels de notre parc.
Jusqu’à l’an dernier l’exercice budgétaire était élaboré sous Excel mais avec désormais plus de 400 hôtels dans la zone Western Europe, nous devons limiter les risques et faire preuve d’agilité lors du processus budgétaire.
Avez-vous des chantiers technologiques en cours pour faciliter cette standardisation ?
Notre ERP JDEdwards, hébergé localement pour des raisons historiques, est conçu pour les PME mais répond encore à nos besoins, avec une maintenance assurée par l’éditeur.
Nous utilisons également une suite de Business Intelligence (BI) de MicroStrategy qui permet d’effectuer du reporting et de l’analyse ; que nous continuons de développer de manière à améliorer notre reporting et notre suivi et faciliter la prise de décision opérationnelle au niveau de la Direction.
Au sein de la division Europe de l’Ouest, la gestion des données reste largement manuelle, mais nous avons cependant amélioré notre planification financière avec l’aide de Micropole, en déployant le logiciel Anaplan.
Jusqu’à l’an dernier l’exercice budgétaire était élaboré sous Excel mais avec désormais plus de 400 hôtels dans la zone Western Europe, nous devons limiter les risques et faire preuve d’agilité lors du processus budgétaire.
Comment travaillez-vous avec les opérationnels ?
Le contrôle de gestion travaille en étroite collaboration avec les autres départements, notamment le développement, où un collaborateur est dédié aux acquisitions, et l’exploitation. Deux contrôleurs accompagnent les directeurs régionaux au quotidien pour suivre et optimiser la performance des hôtels.
Nous avons mis en place des indicateurs de suivi pour chacun de nos établissements, que nous analysons mensuellement. Une revue est réalisée entre les deux services de manière à identifier les actions correctives pour redresser les ratios défaillants.
La gestion hôtelière implique l’analyse de multiples données, comme les coûts du linge, la consommation de fluides (eau, électricité…) ou d’autres critères de rentabilité, au-delà du taux d’occupation ou du revenu par chambre. L’actualisation mensuelle des données prend beaucoup de temps à mon équipe et dans un environnement peu automatisé comme le nôtre, la communication entre opérations et finance est d’autant plus essentielle. Nos contrôleurs, agissant comme des auditeurs, doivent faire preuve d’ingéniosité pour obtenir des données fiables et réaliser des analyses pertinentes.
La finance et le contrôle de gestion, en particulier, joue un rôle grandissant, à la croisée et en soutien de tous les départements.
Quelles sont vos priorités pour les années à venir ?
Ma plus grande priorité est de réussir à homogénéiser les reportings pour l’ensemble de notre parc. Notre croissance est appelée à se poursuivre sur un rythme soutenu, nous allons passer de 800 à 3000 hôtels dans la prochaine décennie à l’échelle du groupe. Cela implique de la « scalabilité » dans tous les domaines.
De notre côté, le principal enjeu porte sur l’optimisation et l’automatisation du pilotage de la performance. Nous devons faire évoluer nos outils de manière à être plus réactifs dans l’identification des « dérapages » et pouvoir alerter les personnes concernées. Cela pour accompagner cette croissance tout en préservant la profitabilité de tous les établissements de notre parc.
Cela est d’autant plus vrai que la finance et le contrôle de gestion, en particulier, joue un rôle grandissant, à la croisée et en soutien de tous les départements.
Vous souhaitez découvrir de nouveaux témoignages ? Nous vous donnons rendez-vous le 24 juin au Finance Forward, événement dédié aux enjeux des directions financières !
