Découvrez la Vision de Xavier Massot, SVP group Controlling and Finance Transformation chez SEB
« Toutes les directions financières sont confrontées à la péremption de plus en plus rapide de leurs plans stratégiques »
Dans un contexte de forte évolution du business model et de pression sur la capacité à anticiper, la direction financière est plus que jamais un acteur clé de l’agilité et de la performance de l’entreprise.
Chez SEB, cette ambition se traduit par la structuration d’une direction dédiée à la transformation finance, pensée comme un levier d’harmonisation, de pilotage et d’innovation. Xavier Massot, SVP group Controlling and Finance Transformation, partage dans cet entretien les grands axes de cette évolution : intégration de nouveaux modèles issus de la croissance externe, adaptation continue des outils de pilotage, montée en puissance des technologies EPM et IA, et structuration des données extra-financières dans une logique de performance durable.
Son témoignage illustre parfaitement les enjeux explorés à l’occasion du Finance Forward, événement organisé le 24 juin par Micropole et Talan pour trouver les réponses aux défis inédits auxquels font face les directions financières : entre exigence des actionnaires, modernisation technologique, enjeux de pilotage, conformité et intelligence artificielle.
À travers des retours d’expérience concrets et des prises de parole de décideurs, Finance Forward met en lumière une fonction finance en pleine évolution : plus agile, plus connectée au business, et résolument tournée vers la création de valeur.
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Leader mondial du petit électro-ménager, le groupe SEB a une forte croissance externe et a beaucoup fait évoluer son business model. Xavier Massot, qui dirige à la fois la transformation de la finance et le contrôle de gestion du groupe, nous explique les implications de ces évolutions sur les fonctions financières.
Pourquoi le groupe SEB a-t-il décidé de créer une direction dédiée à la transformation de la finance ?
Il y a quatre ans, nous avons décidé de regrouper nos ressources projets finance au sein d’une direction unique.
L’objectif était d’avoir un noyau central capable de concevoir, accompagner et piloter les évolutions profondes de la fonction Finance tous métiers confondus. Cette coordination était nécessaire pour gérer de grands programmes de transformation avec des ressources mutualisées et une méthodologie projet uniforme.
Notre premier objectif a été de réduire les coûts de traitement des transactions comptables en ayant recours à davantage de centres de services partagés (shared services), en les centralisant dans trois pays : la France, la Pologne et la Colombie. À cette occasion, nous avons également décidé d’homogénéiser nos processus et d’améliorer la qualité de nos productions comptables. La digitalisation nous a permis de conserver ces tâches en interne, tout en optimisant nos coûts.
Tous les projets de transformation menés ne visent toutefois pas à renforcer la productivité. En effet certains projets de transformation ne génèrent pas de gains opérationnels évidents, et les directions financières assument, à contrecœur, pour certains d‘entre eux, l’absence de ROI.
C’est le cas des exigences de conformité, comme la loi Sapin qui impose la mise en place de programmes complets pour prévenir la corruption. Ce type de projet est souvent consommateur de ressources des directions juridique et financière sans bénéfice tangible pour l’entreprise. Les directives sur la facturation électronique sont également contraignantes. Bien que leur mise en place permette d’obtenir des données plus qualifiées et normées, les gains sont marginaux pour un groupe comme le nôtre qui avait déjà anticipé la digitalisation des facturations des fournisseurs.
L’évolution de votre business model a-t-elle également nécessité de transformer votre approche ?
Le groupe SEB a longtemps été centré sur la vente de produits de petit électroménager et d’articles culinaires au grand public. Nous avons développé il y a longtemps notre propre outil de contrôle de gestion, parfaitement adapté à nos besoins et à notre philosophie de gestion permettant une analyse extrêmement granulaire de nos ventes et de nos marges. Cependant, un tel système nécessite une maintenance régulière et lourde, ainsi que des adaptations constantes en fonction des évolutions du business ou du cadre réglementaire.
Le rythme des opérations de croissance externe est également soutenue, avec des acquisitions significatives, notamment dans le secteur BtoB. Cela a impliqué l’intégration d’une dimension de prestation de services, ce qui n’est pas dans la culture d’un groupe jusqu’alors très orienté sur la vente de produits standards.
Pendant longtemps, toutes les sociétés acquises pratiquaient peu ou prou des activités similaires, et l’objectif était de les intégrer dans notre système de gestion de groupe tel qu’il est. Mais lorsque vous acquérez une société qui vend des pianos de cuisine et des cuisines professionnelles, vous entrez dans des schémas de production totalement différents de ceux des grandes séries du monde de l’électroménager, ce qui modifie votre approche du reporting et du costing. Nous n’avons pas de doctrine établie et envisageons à chaque fois des solutions ad hoc. Notre objectif est de ne pas entraver le business, tout en facilitant l’intégration de notre forte culture de l’analyse de la profitabilité et de l’optimisation des marges.
Être capable de définir ces orientations prospectives avec des données moins structurées est un phénomène relativement récent dans le pilotage financier des entreprises et il est au cœur de la transformation du contrôle de gestion.
Cette évolution transforme-t-elle aussi la manière dont la finance établit des prévisions ?
La majorité des directions financières sont confrontées à la péremption rapide de leurs plans stratégiques et à la nécessité d’ajuster en permanence leurs prévisions, surtout dans le contexte international actuel. Il est donc crucial d’identifier les enjeux du moment et d‘interpréter les informations rapidement, car les décisions doivent être prises sans délai.
L’impact est significatif, car nous sommes passés de visions à long terme à des révisions beaucoup plus fréquentes, nécessitant l’utilisation de données parfois moins précises. Nous devons néanmoins établir des scénarios d’évolution sans rechercher une précision millimétrique qui est illusoire.
Être capable de définir ces orientations prospectives avec des données moins structurées est un phénomène relativement récent dans le pilotage financier des entreprises et il est au cœur de la transformation du contrôle de gestion. Le financier doit être capable de croiser ces inputs externes avec les données internes pour identifier des insights facilitant la prise de décision.
Nous sommes de mieux en mieux préparés pour relever ces défis, ayant acquis des réflexes de recoupement et de mise en cohérence des données . Mais cela nécessite de faire évoluer le mindset des équipes pour passer de l’analyse précise du passé à des visions plus prospectives.
Quelles sont les implications sur vos choix technologiques ?
Cette nouvelle donne pose en effet un défi pour les systèmes d’information : comment intégrer des données non structurées dans une restitution globale.
Nous avons acquis des outils permettant de faire des analyses plus automatisées des ventes, marges ou OPEX, certains intégrant de l’intelligence artificielle. Plus globalement, nous devons faire les bons choix techniques et fonctionnels, et déterminer quels indicateurs il est pertinent de suivre au niveau du groupe et de ses entités, malgré la diversité de nos activités et géographies.
Dans ce contexte, les relations entre la finance et l’IT évoluent nécessairement. Pendant longtemps, l’IT avait la main sur la plupart des aspects fonctionnels, car les métiers étaient rarement assez matures pour exprimer des besoins techniques précis. La création d’une direction de la transformation finance nous permet de mieux définir les besoins métiers et de donner des avis éclairés sur les solutions techniques disponibles. Nous avons intégré au sein de l’équipe une compétence sur la technologie des EPM et les modèles de données.
Beaucoup de mes collaborateurs sont d’anciens financiers avec une forte appétence pour la technologie, capables de challenger l’IT ou la data sur les choix d’outils puis de coconstruire.
Ce ne sont plus les équipes IT qui spécifieront les besoins métier à l’avenir. Les éditeurs s’adressent déjà directement aux directions opérationnelles pour proposer des outils cloud très évolutifs, et ces directions sont de plus en plus capables de faire leurs propres choix éclairés. L’IT conserve évidemment une fonction d’arbitre et d’architecte pour éviter la superposition de solutions qui rendrait le paysage applicatif confus ou incohérent et entraînerait une inflation des coûts.
Le cloud permet de bénéficier des mises à jour et innovations des solutions des éditeurs. Ces dernières intègrent de plus en plus d’intelligence artificielle
Votre roadmap technologique est-elle entièrement basée sur le cloud ?
Pour l’acquisition de nouveaux outils de reporting, très majoritairement, mais pas nécessairement pour notre ERP qui supporte notre comptabilité.
Le cloud permet de bénéficier des mises à jour et innovations des solutions des éditeurs. Ces dernières intègrent de plus en plus d’intelligence artificielle, sans que nous ayons à le faire directement.
Le choix dépend également de la volumétrie des données et des modalités de facturation : les solutions cloud ne pèsent pas de la même façon dans notre compte de résultat que celles développées pour nos infrastructures en interne, qui après quelques années ont un coût résiduel quasi nul.
La responsabilité d’une direction de la transformation est aussi de mesurer le retour sur investissement et d’arbitrer entre les besoins métier et les coûts entraînés par les évolutions.
Le groupe SEB a de fortes ambitions en matière de durabilité. Quel est l’impact de cette stratégie sur la direction financière ?
Il y a d’abord le niveau de la conformité réglementaire, notamment autour de la CSRD qui engendre la mobilisation des équipes de la direction financière ressources significatives. La direction de la transformation financière a notamment développé un modèle d’analyse de notre empreinte carbone assez similaire au modèle qui est utilisé pour analyser la variation de notre marge opérationnelle.
Le vrai changement est que nous sommes face à un champ de données et d’indicateurs désormais beaucoup plus larges que nous contribuons à structurer et à industrialiser.
La prochaine étape consistera à intégrer certains de ces indicateurs dans le pilotage de l’entreprise, comme l’empreinte carbone, le taux d’usage de matières recyclées ou le taux de réparation de nos produits. Il va s’agir de mesurer sous un angle nouveau et complémentaire la performance de notre entreprise. Cela nous permettra d’avoir un pilotage proactif, allant au-delà de la simple production d’informations réglementaires.
Vous souhaitez découvrir de nouveaux témoignages ? Nous vous donnons rendez-vous le 24 juin au Finance Forward, événement dédié aux enjeux des directions financières !
