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Directions financière

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Dossier

Directions financières : ANTICIPEZ !

Rolling Forecast, réplication d'un Core Model, alignement des estimations budgétaires à l'échelle du groupe... Autant de points critiques, surtout dans le cadre d'une stratégie internationale, pour le Directeur Administratif et Financier (DAF), qui doit fournir de plus en plus de prévisions et d'analyses, de plus en plus pointues, dans des délais de plus en plus courts. Or, encore aujourd'hui, 70 % d'entre eux considèrent que l'amélioration de leur processus budgétaire est une priorité essentielle de leur fonction1. Patrice Godart, Directeur Business Intelligence, et Éric Toussaint, Directeur Conseil au sein de Micropole, livrent leur expertise sur le sujet.

Les prévisions dynamiques constituent un enjeu critique pour toute entreprise. À la clé : obtenir une vision ainsi qu'une prévision globales et cohérentes de l'ensemble des métiers, diffuser des résultats consolidés fiables, traiter un grand volume de données homogènes… Les modélisations financières entrent aujourd'hui intégralement dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise, que ce soit à l'échelle du groupe, d'une branche ou d'une filiale. "Chez Micropole, nous donnons à nos clients les moyens pour qu'ils gagnent en clairvoyance dans la prise de décision", commente Éric Toussaint.

 

 

Des enjeux à tous les niveaux

Le cabinet Aberdeen, dans son étude Effective Enterprise Performance Management: Reducing Data Bottlenecks and Accelerating Time-to- Decision (juillet 2012), avance que 77 % des entreprises reconnaissent avoir des difficultés à accéder à la bonne information pour prendre des décisions critiques. "À l'heure actuelle, le Directeur Administratif et Financier d'un groupe doit répondre à des attentes aussi bien au niveau groupe, que branche et filiale. Les enjeux au niveau corporate sont de taille : disposer d'informations harmonisées et fiables dans le bon timing, et donc établir des normes et des référentiels. Au niveau branche2, l'importance est la cohérence, l'harmonisation des méthodes et la diffusion des best practices. Le niveau filiale doit permettre une modélisation fine du business en relation avec les opérationnels", explique Patrice Godart.

 

 

Objectif

Être capable de fournir rapidement des prévisions précises et pertinentes à cadence soutenue. C'est ce qu'on appelle le Rolling Forecast (voir lexique), méthode appliquée par 24 % des groupes consultés dans le cadre d'une étude PWC, conduite auprès de cinquante grands groupes français en 2010. "Aujourd'hui, on fait plus de prévisions à court ou moyen terme à cause d'un contexte économique incertain, affirme Éric Toussaint. Donc les directeurs ont besoin de connaître à tout moment l'état de leur business et d'obtenir une vue métier à 360°. On est en mode prévisions permanentes."

 

Quelles réponses à ces défis ?

Le Financial Performance Management (FPM) couvre l'ensemble des missions de pilotage de la fonction finance. Sa mise en place nécessite des prestations de conseil, d'assistance à maîtrise d'ouvrage, d'intégration, de TMA et de formation sur l'élaboration budgétaire : le contrôle de gestion opérationnel, le modèle de costing, la consolidation, la publication et le reporting financier. Pour Patrice Godart, cinq points clés permettent de répondre au mieux à ces enjeux : "L'expérience de la fonction, la connaissance du secteur d'activité du client et de ses particularités, la maîtrise de la solution technique, une méthodologie éprouvée, et enfin, la capacité d'adaptation à la culture du client, qui n'est pas à négliger et fera une grande différence dans le cadre d'un projet international."

 

Le conseil

Il faut s'entourer d'un partenaire expert du secteur, capable d'intégrer la culture d'entreprise rapidement, connaissant la fonction finance et possédant un réel savoir-faire technologique sur des projets complexes.

 

La méthodologie

Sans une méthodologie éprouvée, de tels projets, par leur complexité, risquent de ne pas aboutir. "Savoir par quel bout commencer, connaître toutes les étapes, anticiper tous les écueils… assurera la réussite du projet", martèle Éric Toussaint.

 

La solution

Elle inclut à la fois le choix technologique, la conception de modélisations optimisées et son insertion dans le SI du client et dans l'environnement quotidien de ses équipes métiers. "Pour résumer, la solution est pour nous une application livrée à des utilisateurs reconnaissants", conclut Patrice Godart.

 

Baromètre PHI 2012 - CSC - DFCG - CEGID - Challenges - TNS Sofres

2 Branche : regroupement de filiale ayant le même métier au sein d’un groupe

 

LES PRINCIPAUX DÉFIS DES DIRECTIONS FINANCIÈRES DANS LE CONTEXTE BUDGÉTAIRE :

  • Anticiper pour optimiser les actions.

  • Dynamiser la liaison opérationnelle en favorisant le mode collaboratif.

  • Harmoniser et diffuser les bonnes pratiques.

  • Fiabiliser les chiffres et les méthodes.

  • Optimiser le temps de production des résultats.

  • Respecter les normes et règlements en vigueur et prendre en compte leurs évolutions.

 

PRINCIPALES UTILISATIONS DES MODÈLES DE COÛTS

Source : Enquête Les modèles de répartition des coûts dans les entreprises en France, effectuée par Deloitte en mars 2012
   

NL 04 graph p3

 

 

Outils informatiques utilisés pour les modèles
LEXIQUE

 

ESTIMÉ
Révision budgétaire en cours d’année.

FPM
Financial Performance Management – ensemble des concepts, outils et projets mis en oeuvre pour optimiser les analyses et estimations budgétaires d’une entreprise.

MODÈLE DE COÛT
Différentes méthodes permettant d’optimiser et d’aligner les coûts (ABC, pilotage par initiative, variabilisation des coûts…).

ROLLING FORECAST
Prévision glissante à moyen terme, qui s’étend sur 6 à 18 mois en moyenne.

 

Micropole * CRÉATEUR DE DIFFÉRENCE

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