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Dossier : la rémunération variable au service de la performance

Dossier : la rémunération variable au service de la performance

DOSSIER

LA RÉMUNÉRATION VARIABLE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

La compétitivité et la performance de l’entreprise reposent essentiellement sur la motivation des collaborateurs. Si la question salariale n’est pas le seul moteur de cette motivation, elle n’en reste pas moins le plus efficace à travers l’introduction d’une composante variable dans la rémunération. Ainsi, en 2010, 60 % des entreprises françaises ont versé, voire dépassé leur budget de rémunération variable (1). Lotfi Chorfi, manager BI chez Micropole, en explique les raisons.


Les politiques de rémunération variable tendent aujourd’hui à se généraliser et à adopter un cadre réglementaire précis. Depuis deux ans, les entreprises n’hésitent plus à revoir leur système et leurs critères, quantitatifs et qualitatifs. De ce fait, selon le cabinet Aon Hewitt, leader mondial du conseil en management et administration des ressources humaines, la rémunération variable touche désormais une large partie des salariés et représente en moyenne de 5 à 10 % du salaire de base.


“Un plan judicieux de rémunération variable est source de meilleures performances pour l’entreprise car il favorise la fidélisation de ses talents comme de ses clients, affirme Lotfi Chorfi. Deux points critiques en période économique fluctuante comme c’est le cas aujourd’hui encore.” À la clé pour l’entreprise, les avantages sont nombreux :

  • Alignement des plans de rémunération
  • sur les objectifs stratégiques
  • Développement de la performance des acteurs directs et indirects
  • Motivation et fidélisation des collaborateurs par l’individualisation des rémunérations
  • Équité interne et compétitivité des rémunérations
  • Transparence auprès des collaborateurs et partenaires
  • Meilleure planification, analyse et prévision de la masse salariale

     

  

Vers un système encore plus performant
“La tendance de généralisation de la rémunération variable ne semble plus pouvoir être inversée. Il est donc essentiel, pour le management, d’aménager les modalités de son calcul et de son attribution.” Certes, mais cette rémunération variable est-elle un facteur de motivation ou en est-elle la conséquence ? Telle est la question essentielle que les managers doivent se poser. Et la réponse réside souvent dans la combinaison d’un certain nombre d’éléments à prendre en compte :

  • Le type de rémunération (variable ou commissionnement) pour quelle population (force de vente et/ou autres)
  • La définition claire des objectifs quantitatifs et qualitatifs
  • Le juste équilibre entre rémunération individuelle et collective
  • L’évaluation “objective” des performances

     

Toute la difficulté réside dans le juste milieu à trouver pour chacun de ces paramètres un équilibre global à travers la mise en place d’un système efficace. L’un des facteurs clés de réussite réside alors dans la transparence et la communication autour de la politique adoptée. Ainsi, la récente étude d’Aon Hewitt révèle qu’un tiers des entreprises interrogées considère son plan de rémunération variable inefficace, principalement du fait d’une mauvaise communication selon 42 % des directions générales et des DRH. De même, l’adhésion des managers est une condition sine qua non de réussite pour 58 % d’entre eux.

 


Les facteurs de réussite de votre système
Par son expérience, issue des missions menées auprès de ses clients dans des secteurs d’activité variés (banque, assurance, services, distribution…), Micropole dresse quelques principes conducteurs assurant la performance d’un système de rémunération variable et in fine la motivation des collaborateurs.

  • Flexibilité et évolutivité : autonomie des métiers dans la mise en place des plans, capacités de simulation et projections, prise en compte des facteurs externes…
  • Transparence et objectivité : accès pour tous aux détails et trackin des plans, réévaluation lors des négociations annuelles obligatoires, audits et historisations complètes des données…
  • Équité et simplicité : gestion des mobilités, règles de calcul spécifiques (exceptions, régularisations…), etc.

     


Le nerf de la guerre
“Motivation des collaborateurs et compétitivité sont étroitement liées. Un système de rémunération variable performant constitue le point de convergence entre la stratégie et le terrain.” Le salaire reste la première source de motivation des collaborateurs. Sa bonne gestion renforce leur implication et les incite à s’aligner sur les objectifs de l’entreprise. Pour ce faire, la relation entre rémunération et performance doit être clairement établie et expliquée, en offrant une visibilité totale sur le suivi.

 

En 2010, la société Refdoc, référence en matière de documents scientifiques, révélait que, pour agir positivement sur la motivation, la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base doit dépasser les 31 %. L’impact optimal est obtenu lorsque cette part atteint 71 %. À l’inverse, une politique inadaptée est souvent synonyme de démotivation et donc de perte de revenus pour l’entreprise. Au même titre qu’une communication défaillante… ou inexistante.

 

 

(1) Source : Enquête du cabinet Aon Hewitt, juin 2010

Micropole * CRÉATEUR DE DIFFÉRENCE

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